Ur Fj�rde Internationalen 2/1994
Uttr�kade m�nniskor bygger d�liga bilar. D�rf�r avskaffar vi det l�pande bandet.� S� marknadsf�rde SAAB sina bilar i USA i b�rjan av 90-talet. 1990 kunde tyska bilk�pare l�sa stora annonser med texten: �Ford uppfann det l�pande bandet. Volvo avskaffade det. Av naturliga sk�l�.
�ven om dessa annonser knappast skulle varit m�jliga i Sverige verkar de ha gjort ett varaktigt intryck p� hur svensk bilindustri uppfattas utomlands. M�nga av de mer progressiva forskare som inte helt f�rh�xats av den �japanska modellen� h�nvisar till den �svenska modellen� som ett alternativ. Det svenska s�ttet att bygga bilar beskrivs som det humana, men �nd� l�nsamma, s�ttet.
Precis som �Den svenska modellen� i stort (v�lf�rdsstat, relativ j�mlikhet och samarbete mellan arbete och kapital) �r �den svenska arbetsorganisationsmodellen� omgiven av myter. Inte desto mindre finns det en hel del l�rdomar att dra av de svenska erfarenheterna f�r alla som f�rs�ker finna en strategi mot arbetsgivarnas nuvarande offensiv.
I slutet av december 1969 skakades det svenska samh�llet av gruvarbetarnas strejk i Malmf�lten. Strejken visade i blixtbelysning att Sverige var l�ngt ifr�n det klassl�sa samh�lle som de officiella f�retr�darna f�r stat, arbetsgivare och fackf�reningar h�vdade. Gruvstrejken f�ljdes av en rad andra vilda strejker och en v�g av radikalisering svepte �ver landet.
Gruvarbetarna strejkade f�r h�gre l�ner men under l�nekraven j�ste ett mycket djupare missn�je. De revolterade mot en allt mer auktorit�r f�retagsledning, mer sofistikerade tidsstudiesystem och en allm�n offensiv fr�n f�retagets sida f�r att �ka produktiviteten genom h�rdare kontroll och �vervakning.
K�rnan i detta missn�je uttrycktes i en paroll som levt kvar i m�ngas hj�rtan sedan dess: �Vi �r m�nniskor � inte maskiner!�
70-talets arbetarrevolt skapade stor debatt och f�dde en m�ngd projekt kring f�r�ndrad arbetsorganisation. Till exempel n�mner SAF:s Volvorapporten fr�n 1975 de vilda strejkerna p� Volvo som ett av huvudsk�len till att omorganisera arbetsprocessen. Vid ungef�r samma tid skrev Pehr Gyllenhammar sin bok Jag tror p� Sverige d�r han d�mde ut det l�pande bandet som �inhumant�.
�Grupporganisation� blev snart l�senordet, universalmedlet mot alienation och fr�mlingsskap p� jobbet, inte bara i bilbranschen. Varje industri med sj�lvaktning hade sin version av �sj�lvstyrande grupper�. N�got som appellerade till den spontana k�nslan bland arbetare att vi inte beh�ver n�gon som pekar och ger order utan kan sk�ta oss sj�lva.
N�r den utomnordiska arbetskraftsinvandringen upph�rde genom f�r�ndrad lagstiftning p� 90-talet fick f�retagen �n st�rre sk�l att g�ra fabrikerna mer tilltalande. Den h�ga personaloms�ttningen, s�rskilt i bilfabrikerna, skapade brist p� arbetskraft.
Under 80-talets hetaste h�gkonjunktur�r var det ibland bokstavligt talat sv�rt f�r bilf�retagen att fa ig�ng banorna p� morgonen. Den h�ga oms�ttningen och fr�nvaron var st�ndiga diskussions�mnen.
En nyanst�lld vid bandet p� Volvo i G�teborg hade en f�rv�ntad �livstid� p� ungef�r sex m�nader! D�refter f�rsvann de flesta av de mycket unga arbetarna till studier, resor eller ett �riktigt� arbete.
Allt detta, plus det faktum att b�de Volvo och SAAB gjorde enorma vinster och inte kunde se n�got slut p� expansionen, ledde b�gge f�retagen att bygga var sin ny fabrik, helt skr�ddarsydd f�r grupporganisation. SAABs fabrik i Malm� och Volvos i Uddevalla byggdes helt utan l�pande band och grupperna skulle montera en kvarts, en halv eller en hel bil. Ett uppl�gg i stark kontrast till den traditionella l�pandebandsmonteringen d�r varje arbetares uppgift r�knades i sekunder eller h�gst ett par minuter.
Att b�gge fabrikerna byggdes p� ruinerna av nedlagda varv med kraftiga statliga subventioner verkade inte direkt �terh�llande p� f�retagen�
�Den svenska modellen� var allts� arbetsgivarnas svar p� ett uppror mot d�liga arbetsvillkor. F�rst en medveten, kollektiv och facklig revolt, senare en individuell v�gran att foga sig i d�liga arbetsvillkor, som kombinerat med det goda l�get p� arbetsmarknaden gjorde att m�nga arbetare kunde �r�sta med f�tterna� och fly det l�pande bandet.
Denna nya modell inneh�ll eftergifter �t arbetarnas krav p� m�nskligare arbeten. Den b�rjade som ett f�rs�k att kontrollera och �vervinna missn�jet p� fabriksgolvet men var samtidigt ett f�rs�k att h�ja produktiviteten.
F�retagen s�kte efter nya metoder att �ka produktiviteten eftersom den allt mer komplicerade produktionsprocessen inom bilindustrin inte svarade s� bra som tidigare p� de traditionella tayloristiska metoderna. Det �kande antalet bilvarianter med allt fler, mer komplicerade och varierade specialutrustningar hade gjort det l�pande bandet mycket mer sv�rrationaliserat �n d� Henry Ford deklarerat att �kunderna kan v�lja vilken f�rg de vill p� T-forden s� l�nge den �r svart�.
Det blev helt enkelt sv�rare f�r f�retaget att balansera ut jobbet s� att varje arbetare hade jobb i 60 sekunder p� varje minut. Dessutom var f�retagen intresserade av att rationalisera p� tj�nstemannasidan genom att l�gga �ver s�dant jobb p� arbetarna. Detta kunde ocks� presenteras som, och kanske �ven vara, ett s�tt att g�ra det monotona banjobbet mer omv�xlande.
Slutligen var det med den extremt h�ga oms�ttningen av folk, p� vissa st�llen uppemot 100 % per �r, i det n�rmaste om�jligt att f� en tillr�ckligt h�g kvalitet utan att ha stora justeringsavdelningar som kunde korrigera de fel som gjorts p� banan.
F�retagen hade ett stort behov av att f� arbetskraft som stannade l�nge nog att l�ra sig jobbet ordentligt.
Vilka �r d� l�rdomarna av dessa �rtionden av experimenterande med arbetsorganisation och till och med byggande av hela fabriker med det uttalade syftet att g�ra arbetet m�nskligare? Som allt annat har ett s�dant bokslut tv� sidor: arbetsgivarnas och arbetarnas.
De svenska arbetsgivarna har demonstrerat sitt bokslut p� ett mycket brutalt s�tt:
b�de SAAB och Volvo har lagt ner sina �humaniserade� fabriker. N�r krisen slog till f�rsvann pl�tsligt f�retagens viktigaste drivkrafter till humanisering av arbetet. �ven om det inte sades r�tt ut s� �r behovet att konkurrera om arbetskraften lindrigt sagt begr�nsat i ett samh�lle med 10-procentig arbetsl�shet�
Ett arbetarnas bokslut �r mer komplicerat att g�ra. P� samma s�tt som arbetsgivarna har vi ett intresse av att tillverka saker av god kvalitet p� ett n�gorlunda rationellt s�tt � �ven om v�r definition av dessa begrepp skiljer sig avsev�rt fr�n arbetsgivarnas.
�Kvalitet� �r f�r dem bara intressant om det �kar f�retagets l�nsamhet, det har ingenting att g�ra med att uppfylla n�gra behov p� ett b�ttre s�tt. P� samma s�tt �r ett system som skadar och sliter ut m�nniskor fysiskt och psykiskt, inte �rationellt� f�r oss. Arbetande m�nniskor har krav och behov som �r totalt motsatta arbetsgivarnas. Vi har mycket h�gre krav p� hur produktionen organiseras �n vad arbetsgivarna har.
De flesta svenska f�retag med sj�lvaktning hade n�gon sorts f�rs�k med �sj�lvstyrande grupper� p� 70- och 80-talet. Jag kommer h�r att begr�nsa mig till Volvos fabriker i Kalmar och Uddevalla. Dels f�r att de �r mest v�lk�nda exemplen p� �den svenska modellen�, dels f�r att bilindustrin internationellt uppvisar s� stora likheter och dels f�r att jag sj�lv arbetar p� Volvo och d�rf�r intresserat mig f�r fabrikerna genom �ren.
N�r kalmarfabriken �ppnades 1974 var den Volvos och svensk industris kronjuvel n�r det handlade om arbetsorganisation. Den byggdes som en prototyp f�r vad SAF kallade �nya fabriker�. Det traditionella l�pande bandet avskaffades. Sj�lvstyrande vagnar (s k auto carriers) transporterade karosserna mellan de olika arbetsstationerna d�r arbetarna monterade i l�nga cykler (12-20 minuter). �Grupporganisation� var nyckelordet. Fabriken delades till och med fysiskt m i mindre enheter f�r an f�rst�rka gruppidentiteten. (Och, icke att f�rgl�mma, f�r att begr�nsa strejker och f�rhindra dem att spridas i fabriken.)
1977, mindre �n fyra �r efter det att fabriken �ppnades, drabbades svensk bilindustri av en allvarlig kris. Vid Kalmarfabriken ledde det till en v�g av rationaliseringar. MOST, ett nytt tidsstudiesystem s�rskilt utformat f�r l�ngcykliga arbeten, inf�rdes. Detta gjorde det enklare f�r f�retaget att till�gna sig de genv�gar arbetarna sj�lva funnit. Tiden f�r att montera en bil minskade med 1,5 timmar. Den del av arbetstiden som var belagd med arbete �kade till 95 % att j�mf�ras med de 80 % som var normalt vid det traditionella monteringsbandet p� huvudfabriken i G�teborg.
Med tiden f�rsvann merparten av det som s�rskilde Kalmar � buffertar som var kontrollerade av arbetarna, parallellt monteringsarbete � och fabriken blev allt mer lik en traditionell bilfabrik med de sj�lvg�ende vagnarna som ett mycket dyrt och komplicerat l�pande band. Resultatet var, sj�lvklart, att det l�pande bandets traditionella problem �terkom; arbetsskador, oms�ttning, fr�nvaroproblem.
Uddevallafabriken �r mer komplicerad att utv�rdera, framf�r allt eftersom den bara
existerade i fem �r och av dem bara knappt tv� �r med full produktion. Dessutom, eller kanske just d�rf�r, ger arbetare som arbetat p� fabriken mycket olika bilder av den.
Till skillnad fr�n Kalmarfabriken byggdes Uddevallaverken medvetet f�r att om�jligg�ra det l�pande bandets �terkomst. Fabriken bestod av sex parallella verkst�der med vardera 8 grupper om 8-10 arbetare. Varje grupp byggde en hel bil och gruppen best�llde sj�lv fram nya karosser n�r den f�reg�ende var klar. Detaljerna kom p� sj�lvg�ende vagnar i satser fr�n en s�rskild materialverkstad. F�r att f�rb�ttra ergonomin byggdes bilarna i stora fixturer som gjorde det m�jligt att v�nda karosserna 360 grader.
Lagen hade inga f�rm�n utan valde sina egna gruppledare som var den fr�msta kontaktl�nken mellan laget och verkstadsledningen.
Fabriken byggdes med aktiv inblandning av arbetsvetenskapare och fackf�rening och den officiella versionen talade om att �terge bilbyggarna ett yrkeskunnande. Man talade till och med om bilarbetare p� olika kunskapsniv�er som �l�rlingar�, �ges�ller� och �m�stare� f�r att understryka att bilbyggandet �terigen skulle bli ett hantverk.
Att bygga bilar utan l�pande band var ingen nyhet p�funnen av Volvo. Innan 1914 byggdes alla bilar s� och det g�ller fortfarande f�r bilar som Lamborghini och Ferrari.
Men 1914 uppt�ckte Henry Ford att det var m�jligt att minska tiden det tog att bygga en bil ner till en tiondel om processen organiserades l�ngs ett l�pande band. Detta f�r�ndrade bilindustrin fr�n lyxvaruproduktion till den industri som mest kommit att f�rknippas med begreppet �massproduktion�.
L�pande bandet har alltsedan dess varit arbetsgivarnas fr�msta tekniska redskap f�r att f� m�nniskor att arbeta h�rdare �n de egentligen vill. F�r n�r det handlar om att tvinga m�nniskor att arbeta har bandet en n�stan magisk f�rm�ga.
N�r man arbetar d�r har man bara tv� val: antingen g�r man det jobb som kommer mot en eller s� v�grar man � antingen totalt underordnande eller revolt. Det finns inget mellanting. Och �ven om revolter f�rekommer d� och d�, b�de p� individuell och kollektiv niv�, �r �nd� underordnandet det normala f�r arbetaren vid bandet.
I Uddevalla var det lagen sj�lva som best�mde n�r de skulle b�rja bygga varje ny bil, det fanns inget tekniskt system som tvingade dem. Men eftersom Volvo, i motsats till Lamborghini och Ferrari sysslar med massproduktion, m�ste de driva upp arbetstakten f�r att uppr�tth�lla vinsten. Den metod Volvo valde i Uddevalla f�r att ers�tta det l�pande bandet var grupptryck.
F�r det f�rsta var l�nesystemet konstruerat f�r att skapa ett s�dant tryck, b�de inom grupperna och mellan dem. En betydande bonus knuten till antalet bilar verkstaden producerade, i realiteten ett slags gruppackord, skapade ett prestationstryck utan att n�gon representant f�r f�retaget beh�vde ingripa.
En annan stresskapande del av systemet var att ledningen la ansvaret f�r att uppn� produktionsm�len p� gruppledarna. Dessa, i sin tur, vidarebefordrade trycket till sina arbetskamrater, s�rskilt till dem som, av n�gon anledning, inte kunde komma upp i det tempo som kr�vdes f�r att gruppen skulle klara det stipulerade antalet bilar.
Den stora uppm�rksamhet som riktades mot fabriken, fr�n s�v�l media, som forskare och f�retagsledning p�verkade ocks� atmosf�ren. Det, liksom k�nslan av att fabriken var hotad av �traditionalister� inom och utom f�retaget, hj�lpte till att skapa en slags pionj�randa d�r, �tminstone vissa, kunde k�nna sig utvalda och speciella. Det gjorde det viktigt att h�lla samman och �visa dem att vi kan klara det�. Kritiska arbetare fick uppmaningar, till och med fr�n arbetskamrater, f�r att inte tala med journalister som bes�kte fabriken.
Systemet skapade en press som f�rmodligen var f�rklaringen till den h�ga oms�ttningen det f�rsta �ret. Men s� l�nge som fabriken var under ink�rning var det uth�rdligt f�r de flesta. N�r f�retagets krav h�jdes, efter sommaren 1992, �kade emellertid trycket kraftigt. �Kaizen�-konsulter togs in f�r att rationalisera och antalet timmar det tog att producera en bil sj�nk. F�retagsledningen f�rklarade att fabrikens uppl�gg var helt f�renligt med att till�mpa �mager produktion�.
S�ttet p� vilket Volvo Uddevallaverken var byggt gjorde det m�jligt att utf�ra det manuella arbete som �r n�dv�ndigt i massproduktion p� ett mer humant s�tt �n p� det l�pande bandet. Kanske var den viktigaste l�rdomen av fabriken att det faktiskt �r m�jligt.
Men �ven om Uddevallamodellen uppfattades som b�ttre �n l�pande bandet av de flesta (dock inte alla!) som pr�vat b�gge, visade den ocks� att det �r m�jligt att �stadkomma samma press och arbetsintensitet som i en traditionell fabrik. Hade fabriken till�tits forts�tta skulle den s�kerligen ocks� �terskapat samma sorts problem som finns i traditionella fabriker.
Men i april 1993 rullade den sista bilen ut ur fabriken. H�sten 1992 hade Volvo beslutat st�nga s�v�l fabriken i Uddevalla som den i Kalmar av, som det hette, �kapacitetssk�l�.
B�gge fabrikerna var sm� och ingen var en komplett bilfabrik. De var bara sammans�ttningsfabriker som fick de pressade, sammanfogade och m�lade karosserna fr�n huvudfabriken i G�teborg, dit produktionen nu flyttades.
M�nga av de problem som hems�kt de traditionella bilfabrikerna hade nu n�stan f�rsvunnit. �tminstone ur arbetsgivarnas synpunkt. Det hade arbetsl�sheten och nedsk�rningarna i sjukf�rs�kringen sett till. Arbetsvillkoren vid bandet hade p� intet s�tt p�verkats men �nd� hade personaloms�ttningen i stort sett upph�rt.
Pl�tsligt var det ingen �konkurrensf�rdel� f�r en fabrik att vara mer human.
Arbetare blev tvungna att stanna kvar �ven p� jobb d�r de vantrivdes. Alla projekt som tagit sin utg�ngspunkt i m�nniskors behov av ett anst�ndigt jobb lades ner. Det l�pande bandet triumferade.
Vad som h�nde p� arbetsplatserna var givetvis inte isolerat fr�n det �systemskifte� som �gde rum i samh�llet i stort. N�r arbetsl�sheten �kade v�drade m�nga chefer morgonluft; �ntligen kunde de sluta dalta med arbetarna och �gna all kraft �t det de egentligen var d�r f�r att g�ra: vinst.
Med b�rjan p� SAAB, t�tt f�ljt av Volvo, var ledningarna bara alltf�r villiga att l�ra sig den magra produktionens spr�k. Systemets bibel The Machine that Changed the World l�g snart p� varenda chefs skrivbord. De flesta av �toyotasystemets� rekvisita importerades som �kaizen�, �andon� och �Just-in-Time�.
De svenska �sj�lvstyrande grupperna� m�nstrades ut och ersattes av de �team� ledningarna l�rt sig var centrala vid studiebes�ken i de magra japanska fabrikerna i USA och England.
Alltf�r ofta skedde denna utveckling i samarbete med fackf�reningarna. St�ngningen av Volvos fabriker i Kalmar och Uddevalla skedde t.ex. med godk�nnande av Metalls representanter i bolagsstyrelsen. Kalmarklubben godk�nde till och med nedl�ggningen av sin egen fabrik.
Allt i namn av �konkurrenskraften� och f�r att �r�dda jobb�.
Sverige �r uppenbarligen p� v�g att bli ett �normalt� land. �Den svenska modellen� �r i snabb uppl�sning. Detta g�ller inte minst p� arbetsplatserna.
(Nu skall man inte �verdriva. F�r �ven om arbetslivet och samh�llet �r i snabb f�r�ndring �ndras saker och ting inte �ver en natt. En hel del av det som gjordes under 70- och 80-talen lever fortfarande kvar i en eller annan form liksom de flesta delar av v�lf�rdsstaten g�r det. Po�ngen �r emellertid att utvecklingen har �ndrat kurs.)
Betyder detta att de 20 �ren av diskussioner om att humanisera industriarbetet bara var en parentes? Ett lyxproblem skapat av arbetskraftsbrist?
Arbetsgivarna svarar helt s�kert �ja� p� den fr�gan. De ser detta � att ta h�nsyn till n�got annat �n vad produktionen kr�ver � bara som hinder f�r konkurrenskraften
Men att ha n�gon slags kontroll �ver sitt dagliga jobb, eller att jobbet inte bara �r ett n�dv�ndigt ont som man vill bort fr�n s� fort som m�jligt eller att ha ett jobb som �r mindre monotont �n det l�pande bandet � det �r inga lyxfr�gor f�r den som arbetar. Det �r r�ttigheter att k�mpa f�r liksom skyddsregler, fackliga r�ttigheter, r�tten att bli behandlad som en m�nniska eller andra ting som arbetsgivarna ocks� ser som hinder f�r konkurrenskraften.
Arbetsgivarna har naturligtvis r�tt i det h�r. Varje krav fr�n v�r sida �r ett hinder f�r konkurrenskraften eller deras str�van att g�ra s� stor vinst som m�jligt f�r att uttrycka det p� ren svenska. Men detta faktum har inte hindrat fackf�reningar att kr�va anst�ndiga l�ner och arbetsvillkor genom historien och borde inte stoppa oss nu heller.
�ver hela v�rlden talar arbetsgivarna idag om de f�r�ndringar de vill genomdriva som �utvidgat arbetsinneh�ll�, �team-work� och s� vidare.
Det vore felaktigt att m�ta denna utmaning med svaret: �Vi vill inte g�ra n�gonting annat �n att dra samma muttrar och skruvar resten av livet. Att l�ra sig n�got annat �r att st�lla sig p� f�retagets sida och ett f�rr�deri mot arbetarsaken.�
F�r det f�rsta f�r �r det ett dumt svar. Det �r inte en slump att yrkesarbetare f�r det mesta har b�ttre villkor �n outbildade. Ju mer man kan desto mer makt har man, �tminstone potentiellt.
F�r det andra, vilket �r viktigare, kommer fackf�reningar som tar den positionen troligen att f�rlora kampen om sj�larna till arbetsgivarna om de inte har n�gon annan vision �n ett liv som bestar av att dra mutter och skruv. Vi f�r inte ge f�retagen chansen att framst�lla oss som de sista f�rsvararna av taylorismen.
Som tidigare n�mnts var Uddevalla och Kalmar l�ngt ifr�n de enda fabriker d�r man experimenterade med en f�r�ndrad arbetsorganisation, �ven om de var de fabriker som var mest upphaussade av b�de f�retaget och media. De flesta m�nniskor i Sverige (och de flesta forskare p� omr�det utomlands) har f�rmodligen h�rt talas om Uddevallafabriken. Men mycket f� har f�rmodligen h�rt talas om Volvo Umeverken.
P� en del av denna fabrik har det under en l�ng tid runnits ett uppl�gg som i m�ngt och mycket p�minner om Uddevallas. Arbetarna �r organiserade i grupper som �r ansvariga f�r hela processen, fr�n best�llning av material �ver sj�lva monteringen till slutkontroll och leverans av slutprodukten, lastbilshytter.
Skillnaden gentemot Uddevalla �r vem det �r som best�mmer. Ja, naturligtvis �r det f�retagshierarkin som best�mmer (eller best�mde, fabriken i Uddevalla finns ju inte mer�).
Men i Uddevalla var faktiskt ett av de centrala villkoren f�r �mager produktion� uppfyllt. Allt var synligt f�r f�retagsledningen. Ledningen hade hela tiden kontroll �ver vad som gjordes av vem och hur. Det fanns ingenstans att �g�mma� sig. Gruppernas frihet att fatta beslut fanns bara s� l�nge dessa �verensst�mde med vad ledningen best�mt.
Vid b�gge fabrikerna sj�nk antalet timmar som kr�vdes f�r att producera en enhet kontinuerligt. I Uddevalla innebar det enbart ett �kat tryck p� arbetarna och h�gre produktion f�r f�retaget.
I Ume� innebar den nya grupporganisationen det motsatta. Tack vare sin �kade kunskap och kontroll �ver processen kunde arbetarna, �tminstone periodvis, f�rvandla produktionen till en slags �svart l�da� f�r ledningen. F�retaget stoppade in de �verenskomna resurserna och fick ut den �verenskomna kvantiteten men vad som h�nde d�remellan kunde, eller fick, f�retaget inte n�gon st�rre insyn i. Om de f�rs�kte m�rkte de inte s�llan att saker och ting av n�gon anledning b�rjade k�rva�
Genom att h�lla kunskap f�r sig sj�lva och neka f�retaget total kontroll �ver produktionen kunde arbetarna anv�nda den nya arbetsformerna till att f�rb�ttra sina villkor snarare �n att �ka produktiviteten.
Skillnaden mellan Ume� och Uddevalla l�g inte s� mycket i arbetsorganisationen.
Skillnaden mellan de olika fabrikerna l�g i skillnaden i styrkef�rh�llanden mellan arbetare och f�retag p� de b�da fabrikerna.
I Uddevalla byggdes grupporganisationen bokstavligt upp samtidigt med fabriken, det fanns ingen kollektiv historia p� arbetsplatsen, inga traditioner av gemensamt upptr�dande gentemot f�retaget. Fr�n f�rsta dagen till den sista var det f�retagsledningen som hade kontrollen, trots allt som sagts om �kontroll �ver det egna arbetet� eller �sj�lvst�ndiga grupper�. Fackf�reningen var inblandad uppifr�n. Den byggdes till och med in i fabriken; fackordf�randen fr�n det gamla nedlagda varvet plockades in som ordf�rande p� den nya fabriken av Metallf�rbundet.
Facket svarade inte p� f�retagets krav p� verkstadsgolvet, f�retaget kunde t�mligen ost�rt driva igen om sin vilja. De flesta genv�gar som arbetarna sj�lva utvecklade beh�lls inte, som i en traditionell fabrik, av arbetarna sj�lva i form av de sm� pauser som m�jligg�r ett socialt liv utan tillf�ll f�retaget i form av �kad produktivitet. Exakt det som �r k�rnan i �kaizen�.
I Ume� fanns (och finns) en stark och stridbar facklig f�rening, b�de p� golvet och i ledningen. Genom gammaldags fackliga metoder har arbetarna lyckats utnyttja den nya arbetsorganisationen till att �ka sitt oberoende.
Naturligtvis �r situationen inte stabil eller permanent � som p� alla arbetsplatser �r det en st�ndig dragkamp mellan arbetsgivarens och de anst�lldas intressen. F�retaget f�rs�ker naturligtvis, och lyckas ibland, rationalisera p� arbetarnas bekostnad och �tervinna st�rre kontroll.
Men faktum kvarst�r: arbetarna och deras fackf�rening har lyckats anv�nda f�retagets eget projekt inte bara till att f�rb�ttra sina egna villkor utan ocks� f�r att �ka sitt eget oberoende som kollektiv fr�n f�retaget.
J�mf�relsen mellan dessa fabriker inneh�ller m�nga av de l�rdomar som finns i �den svenska erfarenheten�.
Den viktigaste l�rdomen �r att huvudsaken inte �r exakt hur f�retaget organiserar arbetsplatsen och produktionen. I st�llet �r det den fackliga styrka och medvetenheten hos medlemmar som �r avg�rande.
Med en stark fackf�rening, v�l f�rankrad p� golvet, �r det m�jligt att ta sig an arbetsgivarnas utmaning. D� kan man �ta osten utan att g� i f�llan�.
Hur l�ngt man kan driva denna taktik kan bara avg�ras i det konkreta fallet, beroende p� arbetsplatsens historia och traditioner och, i sista hand, styrkef�rh�llandena mellan f�retaget och fackf�reningen.
Nyckelordet i sammanhanget �r oberoende. N�r vi diskuterar facklig strategi �r den f�rsta fr�gan vi m�ste st�lla oss: Hur vill vi ha arbetsplatsen organiserad f�r att garantera st�rsta m�jliga oberoende fr�n f�retaget och st�rsta m�jliga sammanh�llning mellan medlemmarna?
Strategin m�ste vara att beh�lla s� mycket kunskap som m�jligt f�r oss sj�lva och g�ra produktionsprocessen s� dold f�r ledningen som m�jligt. Detta �r den totala motsatsen till �mager produktion�. I motsats till denna pekar en s�dan strategi i riktning mot de anst�lldas kontroll �ver arbetsplatsen.